人力实训:绩效管理的困惑

来源:龙虎大战 发布时间:2019-05-13 17:31:22 点击量: 分享:

第一大困惑:绩效考评不考评绩效

很多企业所谓的绩效考评,根本就没有考评绩效。这样的情况在很多企业都存在,只是体现的方式不同而已。例如:有的企业实施的所谓的绩效考评,全公司所有的人统统使用一张考评表,考评项目当然都是一样的“德、勤、能、绩”四大方面。为什么在绩效考评中考评这些东西?绩效考评就应该考评绩效,干嘛非要把“德、勤、能”也搅在里面?我们这样说,并不是认为“德、勤、能”、而是不要把这四样东西放到一起考评,应该放到“员工招聘/干部晋升/任用/岗位调整”等等的考评上。

所谓的绩效,就是该岗位的职责履行得如何,对任务完成得如何?该干的活,干得如何?这才是绩效。其余别的东西都不是绩效,就不应该放在绩效考核中。所以,应该是员工做什么就考什么,没干的事情根本不要考评!由此,考评之前必须要做一件事,就是明确每一个岗位的职责和任务。如果各个岗位的职责、任务都不清晰,不知道各个岗位该干什么,那么凭什么说人家干的如何呢?

并且,有些内容根本不要考评。例如,“工作态度”。你说我“态度不好”,你态度还不好呢!凭什么啊?结果是吵架。

“你重视什么就考评什么,员工会做好你所考评的,而不是做好你心里所希望的事”,让员工做好你希望事情的方法就是,把希望做好的事,纳入考评指标。

总结一下,三句话:第一:干什么就考评什么。第二:公司重视什么就考评什么。第三:不要把“德、勤、能”“工作态度、工作能力”这些内容纳入绩效考评,这些东西根本就不是“绩效”。

第二大困惑,总经理不参与绩效考核

总经理不参与绩效考评,这个非常麻烦。绩效考评、绩效管理应该由谁来做?

第一,考评是大家的事而不仅仅是人力资源部的事。各位老总是主角。

如果总经理是旁观者,光来看人力资源部来安排,这不行。如果老总们不懂得绩效管理是谁的责任、不知道用什么方法,用什么工具,达到什么目的,如何来推进,绩效管理就根本搞不好。所以我们讲,“总经理是第一人力资源总监”。

没有总经理直接参与,人力资源部门往往无法有效调度其他部门的总监/经理,特别是一些强势部门(例如销售/市场/营销部门)经理。导致绩效管理体系建设进展缓慢,没有各个部门经理的全情参与,绩效管理制度体系往往不完善。

总经理不参与,各级干部以及广大员工在实施绩效考评时,往往敷衍了事,导致绩效管理的实施效果大打折扣。

总经理不参与,各个部门经理的考核指标和考核标准由谁来定?人力资源部门定不出来,各个部门自己也无法给自己定指标。必须是总经理才能定出各个部门的指标!

第二,总经理之外的其他人都有人考评,而总经理不被考评,也是不对的。

绩效考核指标有三个层次:总经理的考核指标;部门经理的考核指标;各个岗位的考核指标。

各个岗位的指标由部门经理的指标分解而来,部门经理指标是总经理的指标分解出来。总经理的指标承载了公司的战略目标,是绩效管理的关键所在。

第三大困惑,各级经理的抗拒

一些部门经理,他们觉得,“人力资源管理是我额外的事,这怎么是我干的活?”

不少经理,徒有虚名,并不具备经理人的素质,不知道该怎么去做经理。管理者不管理,还把自己当成一个超级销售员,把自己当成一个高级工程师。其实,作为一个管理者,你不是一个超级销售员或高级研发、技术人员,而是一个管理者。你要给下属们要分配任务;你要能够识别、辨别谁干得如何;你要评价他们的表现,评价他们的贡献度。你还要激励你的下属,培训他们,让他们更高效的工作。管理者必须要管理。

“我还忙着呢?”不少经理人用这样的托词。但,该你干的事你不干,你忙什么忙?越是处于高的岗位,你的精力就越是应该更多地放在管理你的下属上。光你一个人,即使是吕布再世,又能够杀几个敌?

第四大困惑,人力资源部越俎代疱

人力资源部越俎代疱,不该你干的事你干了。人力资源部不专业,所以越俎代疱,让他来代替公司各部门来制定指标,实际上是做不到的,那你也许会问,人力资源部不制定指标,又应该干什么呢?

首先,应该组织培训,选择好的顾问公司;收集人力资源管理的各种信息,出方案,出表格,出工具,这是都是该干的。

第五大困惑,指标过多

绩效管理指标应该精简,应该做kpi管理指标。不能把这个框框得太满,一码事归一码事。把绩效这个框里什么都放,那肯定得撑破。

企业要给指标归类,除了绩效考核指标体系之外,企业所设立的指标还可以分为不同的体系,如干部任用考评体系,奖金体系等。只有分开来做,变成几套系统,一步一步去落实,才能做得好。否则,把绩效考核指标做得太复杂,大家会把绩效考核作为额外的负担而没法落实,最后会以失败告终。

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